Bolognassa toimiva johtaja analysoi organisaatiota, osaamista ja sukupolvenvaihdosta Italian valmistusteollisuuden tulevaisuuden keskeisinä kysymyksinä.

Teollisuuspäällikkö, jolla on yli kolmenkymmenen vuoden kokemus B2B-markkinoilta, Gian Maria Agretti Hän on rakentanut uransa työskentelemällä eri tehtävissä ja sektoreilla Italian valmistusteollisuudessa. Yleisjohtaminen, kaupallinen kehitys, markkinointi, kansainvälistyminen, taloudellinen vastuu, toimitusketju ja yritysjärjestelyt muodostavat profiilin, jossa erikoistuminen ei liity yhteen tieteenalaan, vaan kykyyn… yrityksen monimutkaisuuden hallinta ja yhdistävät tuotannon, ihmiset, markkinat, datan ja teknologian

Hän on uransa aikana työskennellyt eri aloilla, kuten Automaattiset koneet, pakkaus, pääsyautomaatio, teollisuussuojaus, tekninen puusepäntyö, väliaikaiset rakenteet ja rakennuspalvelut, ottavat yhä enemmän vastuuta organisaatioissa, jotka keskittyvät ammattimaisille ja kansainvälisille markkinoille. Heidän kokemuksensa vaihtelevat tuotteiden ja organisaatiomallien suhteen, mutta heitä yhdistää tarve muuttaa tekniset taidot, kaupallinen tietämys ja tuotantokapasiteetit ymmärrettäviksi ja koordinoiduiksi liiketoimintajärjestelmiksi, jotka kykenevät tuottamaan tuloksia ajan myötä.

Vision pohjalta Agretti on olemassa tarkka uskomus: Innovaatio ei ala teknologian ostamisestaRobotit, hallintaohjelmistot, liiketoimintatiedon hallintajärjestelmät ja tekoäly voivat kiihdyttää organisaatiota, mutta ne eivät voi antaa järjestystä ja merkitystä prosesseille, joita yritys ei vielä ymmärrä. Tehottoman toiminnan digitalisointi tarkoittaa usein sen nopeuttamista, kalliimmaksi tekemistä ja virheiden korjaamisen vaikeuttamista. Siksi ennen konetta tulee prosessi, ja ennen prosessia tulevat ihmiset, jotka ymmärtävät sen, toteuttavat sen ja kokevat sen rajoitukset päivittäin.

Se on vain organisaatioiden piilossa oleva tieto yksi keskustelun keskeisistä teemoista Bolognese-johtaja ja johtaja kanssa Innovatiivinen. UutisetRatkaiseva osa yrityksen parantamiseen tarvittavasta tiedosta ei löydy johdon raporteista, vaan työntekijöiden, teknikkojen, osastopäälliköiden ja yhteistyökumppaneiden hiljaisesta asiantuntemuksesta, jotka kohtaavat päivittäin tosielämän ongelmia. Tämän piilevän tiedon kuunteleminen tarkoittaa innovaatioiden vertikaalisen tuputtamisen estämistä ja sen sijaan ymmärrettävän, jaetun muutoksen rakentamista, joka kykenee ottamaan mukaan koko yrityksen rakenteen.

Kysymys muuttuu erityisen arkaluontoiseksi rakenteen rakenteessa pienet ja keskisuuret italialaiset yritykset, usein perheyrityksiä, joille on ominaista poikkeuksellisen suuri yksilöllisten taitojen keskittyminen. Käsityöläisintuitio, kyky räätälöidä tuotteita, nopea päätöksenteko ja sukupolvinäkökulma ovat etuja, joita suurten monialayritysten on vaikea kopioida. Nämä ominaisuudet voivat kuitenkin haurastua, kun tieto pysyy muutaman ihmisen mielissä, hallintoa muokkaavat edelleen perhesuhteet ja sukupolvenvaihdokseen puututaan vasta liian myöhään.

Ongelmana ei ole käsityötaidon poistaminen, vaan muuttaa yksilön tietämyksen organisaation tiedoksi Tukahduttamatta intuitiota, joka usein ruokkii kilpailuetua. Yhteisten menettelytapojen, strukturoidun koulutuksen, data-analyysin ja suunnittelun ei tulisi korvata kokemusta, vaan pikemminkin tehdä siitä siirrettävää ja käyttökelpoista koko yrityksessä. Juuri tässä tasapainossa digitaalinen transformaatio voi olla todella tehokasta: se ei ole ulkoisesti pakotettu disruptio, vaan evoluutio, joka kykenee säilyttämään yrityksen muistin ja samalla vähentämään riippuvuutta korvaamattomista yksilöistä.

Tämä näkökulma on kypsynyt myös teollisessa kontekstissa, jossa mm.Emilia-Romagna, alue, jolla pakkaus-, automaatio-, auto-, keramiikka-, biolääketieteellinen ja farmaseuttinen kemia ovat rakentaneet tuotantoekosysteemejä, jotka perustuvat teknisen erikoistumisen ja sopeutumiskyvyn väliseen suhteeseen. Se on ympäristö, jossa muutosta ei välttämättä pidetä uhkana, vaan osana yrityksen toimintaa. Yrityksen maine Made in Italyei kuitenkaan voida pitää pysyvänä takuuna: jos sitä ei vauhditeta tutkimuksella, koulutuksella ja organisaation uudistumisella, siitä voi tulla tulonlähde, jolla hillitään innovaatioiden vauhtia.

Haastattelussa mm. Gian Maria Tämä pohdinta ulottuu teknologian alueelta laajempaan teollisen kulttuurin alueeseen. Monimutkaisuuden hallinnasta ihmisten sitouttamiseen, liiketoimintatiedosta yrittäjämäiseen sukupolvenvaihdokseen, teollisesta keskittymisestä ihmissuhteiden keskeisyyteen, yhteinen lanka on edelleen tarve rakentaa itsetietoisempia yrityksiä. Syntyy visio innovaatiosta, joka on kaukana ihmeratkaisuista: Teknologia tuottaa arvoa vain silloin, kun kokemus, data, prosessit ja inhimillinen pääoma muunnetaan yhtenäiseksi, mitattavaksi ja kestäväksi organisaatiorakenteeksi.

Ennen kuin syvennymme valmistuspuoleen, haluamme aloittaa mielestämme perustavanlaatuisella kysymyksellä: Miksi niin monet innovaatiohankkeet epäonnistuvat ennen kuin ne edes tuottavat tuloksia?

Hyvin usein innovaatioita ei omaksuta tai ne epäonnistuvat sisäisen vastustuksen, pelon ja huonon koulutuksen vuoksi. En kuitenkaan usko, että ihmiset pelkäävät muutosta sinänsä. He pelkäävät sitä, kun he eivät ymmärrä sitä tai kun he ajattelevat, ettei heillä ole tarvittavia työkaluja sen käsittelemiseen. Hylkääminen johtuu informaatiotyhjiöstä. Ja kun tyhjiö on olemassa, se täyttyy väistämättä peloista ja negatiivisista tulkinnoista. Jos et selitä, miksi jotain muutetaan, ihmiset kuvittelevat usein pahimman mahdollisen skenaarion. Tämä vaatii todellista osallistumista kaikilla tasoilla. Horisontaalista osallistumista, ei pelkästään vertikaalista. Muutoksen pakottaminen ylhäältäpäin tarkoittaa usein sen tuomitsemista epäonnistumaan. Tavoitteiden jakaminen tarkoittaa myös kykyä viestiä niistä ymmärrettävällä tavalla. Vain tällä tavoin ihmiset voivat edetä organisaatiossa sen sijaan, että he tuntevat olonsa alas päätöksistä, joita he eivät tunnista."

Olet työskennellyt monilla B2B-teollisuuden aloilla: automatisoiduissa koneissa, pakkauksissa, automaatiossa, puusepänteollisuudessa ja teknisissä rakenteissa. Mikä on todella muuttunut valmistustavoissa Italiassa viimeisten kolmenkymmenen vuoden aikana?

Jälkikäteen katsottuna ilmeisin muutos ei ole niinkään itse teknologia, vaan niiden ongelmien laajuus ja luonne, jotka yrityksen on ratkaistava päivittäin. Kaksikymmentä tai kolmekymmentä vuotta sitten italialainen valmistaja kilpaili ensisijaisesti teknisellä osaamisellaan. Osaamista komponentin, koneen tai teollisuuslaitoksen oikeasta valmistuksesta pidettiin usein riittävänä. Nykyään tämä kyky on edelleen välttämätön, mutta sitä pidetään lähes itsestäänselvyytenä. Se ei enää riitä. Meidän on hallittava monimutkaista maisemaa, jossa on pitkiä toimitusketjuja, jatkuvasti kehittyviä määräyksiä, erittäin vaativia räätälöintivaatimuksia sekä elektronisia, sähkömekaanisia ja digitaalisia komponentteja, jotka ovat kietoutuneet perinteiseen mekaniikkaan. Yrityksen koko laajuus on muuttunut. Niiden, jotka johtavat nykyään valmistusyritystä, on ymmärrettävä toimitusketju, valmistus- tai ostopäätökset, data, ihmiset ja kansainväliset markkinat. He eivät enää tee vertikaalista työtä, joka on rajoittunut yhteen toimintoon. He tekevät välttämättä horisontaalista työtä.

Kompleksisuuden näkökulmasta ajattelu vaatii kuitenkin myös kulttuurillista muutosta.

"Totta kai. Meidän on kehitettävä kokonaisvaltaisempi visio ja kyettävä etäännyttämään itsemme päivittäisistä ongelmista, jotta voimme tarkastella niiden vaikutuksia kaikilla osastoilla. Meidän on tarkasteltava tuotantokoneistoa yhtenä järjestelmänä ja annettava sen kehittyä vähitellen ja koordinoidusti. Auton kokonaisnopeus määräytyy aina tyhjentyneimmän renkaan mukaan. Samoin tynnyrin vedenpinta määräytyy lyhimmän sauvan mukaan. Organisaatio ei liiku parhaan osansa nopeudella, vaan heikoimman osan nopeudella."

Voimmeko siis määritellä yrityksen johtajat monimutkaisuuden johtajiksi?

”Uskon, että yksi esimiehen tärkeimmistä ominaisuuksista on kyky omaksua monimutkaisuus pelkäämättä ja sitten kyky pilkkoa se osiin ja tehdä se ymmärrettäväksi eri osapuolille.”

Miten olet kehittänyt tätä kykyä ajan myötä?

Uteliaisuus oli ehdottomasti ensimmäinen elementti. Uudet asiat ovat aina kiehtoneet ja kiinnostaneet minua, mutta ne eivät ole koskaan pelottaneet. Tähän lisätään humanistinen komponentti, joka liittyy ihmissuhteisiin. Olen aina pyrkinyt rakentamaan positiivisia suhteita kollegoihini heidän hierarkkisesta tasostaan ​​riippumatta. Monet oppimistani asioista ja monet yrityksiin tuomistani innovaatioista ovat syntyneet kuuntelemalla ihmisiä, jotka ovat työskennelleet tuotannossa ja kohdanneet päivittäin tosielämän ongelmia. Ihmiset puhuvat usein organisaatioiden "tietämättömyyden jäävuoresta". Vain pieni osa siitä, mitä yrityksessä todella tapahtuu, saavuttaa yleisen johdon. Jopa osastopäälliköiden osallistamisella pinnan alle jää valtava määrä tietoa, joka on niiden hallussa, jotka käsittelevät operatiivisia prosesseja päivittäin. Tämän piilevän elementin kuunteleminen on ratkaisevan tärkeää. Johtajat, jotka vetäytyvät norsunluutorneihinsa, käsittelevät lopulta vain murto-osan yrityksessä olevista mahdollisuuksista ja riskeistä.

Vaikuttiko myös kasvupaikkakunta tähän ajattelutapaan?

"Ehdottomasti. Emilia-Romagna on alue, jossa esiintyy rinnakkain hyvin monimuotoista teollista huippuosaamista: pakkaus-, auto-, keramiikka-, biolääketieteen, kemian ja lääketeollisuutta. Tällaisessa talousympäristössä kasvaminen helpottaa innovaatioihin suhtautumista positiivisella asenteella. Teollisuuden muutosta ei välttämättä pidetä uhkana, vaan osana yrityksen toimintaa."

Mitä Made in Italy -tuotteen innovatiivisesta arvosta on jäljellä? Ja kuinka paljon sitä pidetään ulkomailla edelleen innovaation synonyyminä?

Suurin riski on elää vuosien varrella rakennetun maineen varassa. Maine on arvokas omaisuus, mutta siitä voi tulla erittäin mukava patja, jolla turruttaa innovaatiohalu. On alueita ja sektoreita, jotka jatkavat kilpailua ansioituneesti. Ajattelen pakkaus-, auto-, biolääketieteen, keramiikan ja kemian- ja lääketeollisuuden sektoreita. Nämä ovat yrityksiä, jotka investoivat tutkimukseen, tekniseen koulutukseen ja prosessien digitalisointiin. Toiset yritykset kuitenkin luottavat usein "Made in Italy" -merkkiin uudistamatta tarjontaansa aidosti. Pitkällä aikavälillä eron määrää kyky yhdistää historiallinen asiantuntemus, joka on edelleen korvaamatonta, digitaalisten, organisatoristen ja kaupallisten taitojen jatkuvaan päivittämiseen. Pelkkä alue ei enää takaa kilpailuetua. Sitä on vaalittava aktiivisesti. Muuten maineelliset edut murenevat paljon nopeammin kuin voisi kuvitella.

Millainen rooli instituutioiden tulisi ottaa tämän innovatiivisen valmistusteollisuuden tukemisessa ja näkyvämmäksi tekemisessä?

Se on monimutkainen aihe. Usein käytetään provosoivaa yhteenvetoa: Yhdysvallat innovoi, Kiina vastaa ja Euroopan unioni sääntelee. Yrityksemme toimivat erittäin säännellyssä ekosysteemissä. Tämä sääntely luo kustannuksia, rajoituksia ja hidastuksia, joita ei ole samassa määrin muualla maailmassa. On varmasti olemassa kompensoivia työkaluja, kuten tuettu rahoitus, jota olen myös tutkinut viimeaikaisessa työssäni. Mutta yritykset eivät tarvitse vain satunnaista piristystä tarjouspyynnöistä. Niiden on voitava ilmaista potentiaalinsa ilman jatkuvaa taakkaa. Nykyään monet yritykset joutuvat tulemaan toimeen, mutta ne kantavat erittäin raskasta taakkaa harteillaan. Jokainen toiminta on säänneltyä, ja jokainen uusi sääntely aiheuttaa lisäkustannuksia. Tämä tekee niistä rakenteellisesti vähemmän kilpailukykyisiä kuin muissa yhteyksissä toimivat yritykset.

Kun puhumme valmistusinnovaatioista, mieleemme tulevat heti robotit, ohjelmistot, tekoäly ja automaatio. Mikä on ensimmäinen innovaatio, joka yrityksen tulisi ottaa käyttöön ennen kuin se edes ostaa teknologiaa?

Sen on tuotava järjestystä prosesseihinsa. Ajatus siitä, että digitalisaatio tai teknologia yksinään voi olla ihmelääke, on erittäin vaarallinen virhe. Se saattaa vaikuttaa triviaaliselta, mutta se on epämukavin totuus, jonka näen vahvistuvan yrityksessä toisensa jälkeen: kaoottisen prosessin digitalisointi tarkoittaa nopeamman ja usein kalliimman digitaalisen kaaoksen saavuttamista. Ensimmäinen todellinen innovaatio on ymmärtää, miten tilaus luodaan, miten materiaalit liikkuvat, missä aikaa hukkaan heitetään, kuka tekee päätöksiä ja minkä tiedon perusteella. Se on kartoitus- ja arviointiprosessi. Se voi olla epämukava, koska se paljastaa huonosti määritellyt vastuut, juurtuneet tavat ja pitkään siedetyt tehottomuudet. Vasta prosessin selkeyttämisen jälkeen on järkevää investoida teknologiaan. Muuten päädyt automatisoimaan hukkaa sen poistamisen sijaan. Tämä työ tarjoaa myös ensimmäisen tilaisuuden ottaa mukaan kaikki yrityksen tasot. Pullonkaulan tai potentiaalisen mahdollisuuden paljastamista ei pitäisi nähdä ongelmien lähteenä, vaan mahdollisuutena tulla oman työsi päähenkilöksi.

Italialainen valmistusteollisuus elää usein ristiriidan keskellä: sillä on erinomaiset tekniset valmiudet, mutta sen organisaatiot ovat syvästi juurtuneet ihmisiin, intuitioon ja kaavaan "näin on aina tehty". Onko tilanne edelleen tämä?

Valitettavasti, suurelta osin kyllä. Ja se on sekä vahvuus että rajoitus. Taloutemme selkäranka koostuu pienistä ja keskisuurista yrityksistä ja käsityöläisyrityksistä, joissa fyysisessä työssä kehitettyjä taitoja on siirretty suurempiin tuotantoympäristöihin. On ihmisiä, joilla on käytännön tietoa, jota on vaikea löytää muualta. Ihmisiä, jotka kykenevät ratkaisemaan ongelman intuition avulla jo ennen kuin se on pantu täytäntöön toimenpiteen kautta. Tämä edustaa todellista ja arvokasta voimavaraa. Ongelma syntyy, kun tämä tieto jää yksinomaan heidän päähänsä eikä siitä tule osa organisaation voimavaroja standardien, yhteisten menettelytapojen ja strukturoidun koulutuksen kautta. Kun avainhenkilö jää eläkkeelle tai vaihtaa työpaikkaa, yritys menettää osan itsestään. Todellinen laadun harppaus on yksilöllisen tiedon muuttaminen organisaation tiedoksi, tappamatta kuitenkaan intuitiota, jota on edelleen arvostettava. Monet yritykset valmistautuvat avainhenkilöiden korvaamiseen valtavalla viiveellä. Jos tiedät, että joku jää eläkkeelle muutaman vuoden kuluttua, et voi odottaa viimeiseen hetkeen siirtääksesi hänen taitojaan. Kaiken sen kerääminen ja levittäminen, mitä kyseinen henkilö on oppinut, kestää kaksi, kolme tai jopa neljä vuotta. Puuttuminen vasta viimeisenä vuonna tarkoittaa usein ainutlaatuisen ja luultavasti toistamattoman tiedon menettämistä.”

Usein teemme edelleen jäykän eron teollisen ja käsityöläistuotannon välillä. Silti käsityöläinen yritys voi olla erittäin innovatiivinen ja kilpailla menestyksekkäästi. Käsityöläisyys ei välttämättä ole teollisen kehityksen köyhä lapsi.

”Ei todellakaan. Itse asiassa haluaisin kysyä teiltä: onko suuri telakka teollisuusyritys vai käsityöläinen? Se voi saavuttaa erittäin merkittäviä taloudellisia ulottuvuuksia ja sillä voi olla teollinen rakenne, mutta samalla se voi ylläpitää erittäin korkeaa käsityötaitoa. Käsityötaito on kykyä antaa ainutlaatuisuutta luomalleen. Sitä voi olla suuressa ryhmässä tai pienessä perheyrityksessä. Ajattelen esimerkiksi yrityksiä, jotka ovat erikoistuneet nahkatöihin luksusautoissa, tai käsityöläisiä, jotka luovat kalusteita ja hyttejä jahteihin. Joissakin tapauksissa nämä ovat pieniä perheitä, jotka pystyvät suorittamaan käytännössä korvaamatonta puusepäntyötä. Käsityötaito on siis ominaisuus ja vahvuus. Se ei välttämättä riipu yrityksen koosta eikä ole osa toisen luokan taloutta. Tietenkin on olemassa erittäin standardoituja, suuren volyymin tuotantoja, joissa käsityöläinen lähestymistapa olisi taloudellisesti mahdotonta. Mutta tämä ei vähennä käsityötaidon arvoa aloilla, joilla ainutlaatuisuus ja räätälöinti muodostavat kilpailuedun.”

Miksi sitten finanssi-, rahoitus- ja teollisuusjärjestelmä usein suosii massatuotantoa ja suuria yrityksiä, kun taas Italia elää pääasiassa pienten ja keskisuurten yritysten varassa?

Tämä dynamiikka ei ole ainutlaatuinen Italialle. Liiallinen sääntely on erityisen ilmeistä Euroopassa, mutta suurten monialayritysten suosiminen pienten ja keskisuurten yritysten kustannuksella on maailmanlaajuinen trendi. Suuret pääomat odottavat pk-yrityksen vaikeuksien edessä ennen kuin ostavat sen ja ottavat haltuunsa sen patentit, asiantuntemuksen, asiakaskunnan, tuotelinjan ja palvelun laadun. Nämä resurssit sisällytetään sitten suurempiin rakenteisiin, jotka voivat hyötyä mittakaavaeduista, mutta jättävät usein jälkeensä tyhjiä tehtaita, köyhtyneitä alueita ja syrjäytyneitä ihmisiä. Italialaisella perheyrityksellä on puolestaan ​​joitakin erittäin tärkeitä ominaisuuksia. Ensimmäinen on päätöksenteon nopeus, johon usein liittyy todella pitkän aikavälin visio. Ne, jotka laittavat nimensä yrityksen oveen, pitävät sitä usein sukupolvien projektina, eivät neljännesvuosittaisena projektina. Tämä mahdollistaa rohkeat päätökset, joita pörssiyhtiöllä, joka on paineen alla säännöllisten tulosten ja osinkojen vuoksi, olisi vaikeuksia perustella. Raja tulee esiin, kun yritys kasvaa ja perheen rooli alkaa päällekkäistyä johtotehtävän kanssa. Päätökset pysyvät henkilökohtaisina, kun niiden pitäisi olla prosessipäätöksiä. Organisaatiorakenteet suunnitellaan ihmisten eikä toimintojen ympärille. Kun perheyritys ylittää tietyn kokorajan, mutta toimii edelleen pienyrityksen tavoin, se kohtaa pullonkaulan, joka ei ole markkinavetoinen, vaan hallintotapavetoinen.

Mikä on italialaisen perheyrityksen perustavanlaatuinen vahvuus ja mikä on sen vaarallisin rajoitus?

Perheyritys on aarre. Sen vahvuus on sukupolvien välinen näkökulma, kyky visioida pitkän aikavälin projekteja. Joissakin tapauksissa tämä näkökulma muuttuu kuitenkin niin pitkäksi ja epämääräiseksi, ettei se ota huomioon väestörakenteen ja organisaation realiteetteja. Sen heikkous on rakenteiden liiallinen räätälöinti. Tieto ja vastuut pysyvät sidottuina tiettyihin yksilöihin ilman, että ne todella rikastuttavat koko organisaatiota. Kaksi asiaa tulee sitten ratkaiseviksi. Ensimmäinen on sukupolvenvaihdos, joka vaikuttaa tuhansiin italialaisiin yrityksiin. Monet saapuvat paikalle valmistautumattomina, koska heillä on taipumus lykätä ongelmaa. Todellisuudessa ihmiset eivät usein halua luovutuksen tapahtuvan. Siihen mennessä, kun he puuttuvat asiaan, on jo liian myöhäistä. Ja juuri sillä hetkellä suuri ryhmä voi saapua paikalle tarvittavan pääoman kanssa yrityksen hankkimiseksi ja sen varojen siirtämiseksi muualle. Toinen kysymys on lukujen hallinta, ja siten liiketoimintatiedustelu ja data-analyysi. Usein ajatellaan, että nämä työkalut ovat vain keskisuurille yrityksille. Kokemukseni on osoittanut minulle toisin. Yhdessä yrityksessä, jossa työskentelin, rakensin liiketoimintajärjestelmän Intelligence, joka ei häirinnyt omistajien käyttämää raportointimallia. Se teki siitä yksinkertaisesti automaattisen, todennettavan ja turvallisen. Jopa raportoinnin visuaalinen ulkoasu oli hyvin samanlainen kuin edellinen. Tämä vähensi epäluottamusta ja esti joitakin ihmisiä jatkamasta vanhan järjestelmän käyttöä rinnakkain. Siirtymä toimi, koska teknologiaa ei pakotettu häiriönä, vaan se esiteltiin ymmärrettävänä kehitysaskeleena. Perheyrityksillä on erittäin mielenkiintoinen tulevaisuus, edellyttäen että ne ottavat digitaalisen siirtymän, sukupolvenvaihdoksen ja data-analytiikan vakavasti.

Uudelleenjärjestelyjen aihe nousee usein esiin urallasi: tuotannossa, toimitusketjussa, sivukonttoreissa, tiimissä ja liiketoimintayksiköissä. Mitä tarkoittaa uudelleenjärjestely tuhoamatta yrityksen inhimillistä ja kulttuurista pääomaa?

"Ensinnäkin se tarkoittaa sen tunnustamista, että jokaisessa organisaatiossa, jopa silloin kun se vaikuttaa tehottomalta, on luottamukseen perustuvia suhteita, hiljaista asiantuntemusta ja arvokasta historiallista muistia. Uudelleenorganisointi ei tarkoita uuden organisaatiokaavion piirtämistä tyhjälle paperille. Se tarkoittaa sen ymmärtämistä, mikä toimii ja miksi, ennen kuin puututaan siihen, mikä ei toimi. Suurin riski on soveltaa ylhäältä päin olevaa teoreettista mallia kuuntelematta niitä, jotka kokevat prosessin päivittäin. Olen aina pyrkinyt ottamaan ihmiset mukaan diagnoosin tekemiseen, en vain ratkaisujen toteuttamiseen. Kun joku tunnistaa ongelman, jonka hän on auttanut tunnistamaan, hän hyväksyy ratkaisun paljon helpommin kuin silloin, kun se vain pakotetaan. Pysyvä uudelleenorganisointi on sellainen, jonka ihmiset kokevat ainakin osittain omakseen."

Kuinka tärkeää ihmissuhteiden laatu on tässä prosessissa? Ja kuinka paljon yritykset menettävät tässä suhteessa?

Minulle ihmissuhteet ovat perustavanlaatuisia. Meidän on luotava tiloja, joissa ihmiset voivat tuntea olonsa turvalliseksi, ymmärretyksi ja uhatuksi. Heidän on voitava ilmaista havaintonsa, kohtaamansa ongelmat ja näkemänsä parannusmahdollisuudet. Heidän on tiedettävä, että ratkaisun ehdottaminen tai mahdollisuuden osoittaminen ei kostaudu, vaan auttaa heitä parantamaan itseään. Aktiivinen kuuntelu ja palaute koko prosessin ajan ovat olennaisia. Tällä tavoin ihmiset voivat samaistua muutokseen, jonka he ovat auttaneet käynnistämään.

Kuinka paljon Adriano Olivettia on tässä näyssä?

”Todella paljon. Adriano Olivetti on valtavan inspiraation lähde. Ajatus tehtaan rakentamisesta ihmisiä varten, ei ihmisiä tehdasta varten, on edelleen erittäin ajankohtainen. On ollut suuria teollisuusjohtajia, jotka ovat kyenneet kiihdyttämään paitsi taloudellisia prosesseja, myös ihmissuhteita. Ja ihmissuhteet ovat puolestaan ​​auttaneet yrityksiä kasvamaan. Meidän on muistettava, että yritykset koostuvat ensisijaisesti ihmisistä. Tietty modernistinen kulttuuri saa meidät nykyään kuvittelemaan, että tekoäly tekee kaiken, että antropomorfiset robotit korvaavat kaiken toiminnan ja että yrityksistä tulee pimeitä paikkoja, joissa koneet ovat vuorovaikutuksessa keskenään. En usko, että niin tapahtuu. Ihmisen, hänen päätöstensä ja aineettomien ominaisuuksiensa keskeisyys pysyy perustavanlaatuisena.”

Voisiko tämä ihmiskeskeisyys löytää luonnollisemman paikan käsityöläisyrityksessä tai pk-yrityksessä kuin suuressa ryhmässä?

Kun yrityksen on muututtava eikä se ole vielä saavuttanut valtavaa kokoa, sen rakenteesta voi olla hyötyä. Sisäisiä yhteyksiä on vähemmän, mikä helpottaa puuttumista. Kevyt tuotanto, muutosjohtaminen, uudelleenjärjestely ja jopa kansainvälistyminen ovat helpompia. Suuressa organisaatiossa, kun tilanne on jo vaarantunut, ei ehkä enää ole aikaa ottaa ihmisiä mukaan. Joudutaan tekemään ankaria ja erittäin epäsuosittuja päätöksiä. Näemme tämän esimerkiksi joillakin Euroopan autoteollisuuden aloilla. Kun muutokseen puututaan liian myöhään, se saa lähes sodan muodon ja jättää väistämättä paljon uhreja. Kevyemmällä teollisella rakenteella on siis myös kyky reagoida nopeammin, edellyttäen, että se tunnistaa muutoksen tarpeen varhaisessa vaiheessa.

Hänen sanoissaan on tietty itsevarmuuden elementti. Italiassa on varmasti tuotantovaikeuksia, mutta sen yrittäjäverkoston koko ja ominaisuudet voivat myös edustaa eräänlaista vastarintaa.

Se on totta. Ongelmana on, että olemme usein kahden vastakkaisen narratiivin loukussa. 1980-luvulla ja osittain 1990-lukua vallitsi täysin optimistinen visio. Kasvu kuviteltiin jatkuvasti kiipeäväksi tasoksi. Tiedämme kuitenkin, että tietyn korkeuden saavuttanut taso ei voi jatkaa kiipeämistä loputtomiin. Nykyään usein vallitsee päinvastainen narratiivi. Se ottaa todellisia tietoja, jotka liittyvät myönnettävästi vaikeaan ajanjaksoon, ja projisoi ne alaspäin suuntautuvaa kehitystä pitkin, ikään kuin taantuma olisi väistämätön ja lopullinen. Talous on ollut olemassa tuhansia vuosia. Se on selvinnyt imperiumeista, sodista, maantieteellisistä löydöistä, teknologisista vallankumouksista, kriiseistä ja yhteiskunnallisista muutoksista. Se jatkaa etenemistään sykleissä. Laskusuhdanteet ovat tuskallisia, mutta ne eivät edusta historian loppua. Ihmiskunta jatkuu, ja talous jatkuu. Ja jos pystymme palauttamaan talouteen inhimillisemmän ulottuvuuden, me kaikki hyödymme. En usko, että pitäisi olla hallitsevaa narratiivia, ei positiivista eikä negatiivista. Tarvitaan kykyä tulkita todellisuutta ilman illuusioita ja antamatta itsemme lamaantua.

Mitä neuvoja antaisit tänään pienyrityksen omistajalle, joka haluaa innovoida, organisoida itsensä paremmin ja selviytyä sukupolvenvaihdoksesta asianmukaisesti?

”Neuvoisin heitä ensin analysoimaan yritystä kylmäpäisesti ja avoimin mielin, aloittaen datasta. Tämä voi tuntua tarpeettomalta, varsinkin kun yrittäjä perusti yrityksen itse ja luulee tietävänsä siitä jokaisen sentin. Silti todellista yrittäjämäistä due diligence -tarkastusta ei usein koskaan tehdä. Jotkut asiat jäävät huomiotta. Toiset jäävät huomaamatta. Vielä toisia ei käsitellä, koska ne vaikuttavat liian monimutkaisilta tai epävakauttavia. Ajattelen esimerkiksi yrityksen kansainvälistymistä, jossa kukaan ei puhu englantia. Se on ilmeinen rajoitus, mutta se voidaan jättää huomiotta vuosiksi. Tarvitaan syvällinen ja konkreettinen ymmärrys lähtötilanteesta. Siinä vaiheessa yrittäjä voi hakea ohjausta esimieheltä tai tunnistaa yrityksen sisältä resursseja, jotka pystyvät analysoimaan dataa ja rakentamaan realistisen projektin. Suuria etäisyyksiä ei tarvita. Kolmivuotissuunnitelma, joka alkaa nykyisestä yrityksestä ja määrittelee selkeästi tavoitteen, voi riittää. Ilman harhakuvitelmia, ilman harhaanjohtavaa optimismia, mutta myös ilman pessimismiä, joka yleensä valtaa organisaatiot, kun tietyt varmuudet menetetään. Pieni tai keskisuuri yritys, joka suostuu ottamaan tämän riskin, voi tehdä ensimmäisen harppauksen, jota seuraavat muut: laajentuminen markkinoita, uusien tuotantokapasiteetin kehittämistä, organisaation vahvistamista ja kestävän vaurauden rakentamista. Kestävällä vauraudella tarkoitan kasvua, joka ei synny tilapäisestä epäjatkuvuudesta, vaan joka voidaan toistaa ajan myötä. Kestävä on toistettavissa. Ja toistettavissa oleva kasvu on aina seurausta jostakin, mitä on huolellisesti havaittu, suunniteltu ja muotoiltu.

Tässä on kolme oivallusta, jotka saattavat kiinnostaa sinua:

Alberto Forchielli: "Yksittäiset riskipääomamarkkinat puuttuvat..."
Bologna, tulevaisuuden ja innovatiivisen Quantum Alliancen pääkaupunki
Matteo Stefanini: "Tekoäly muuttaa niitä, jotka osaavat muuttaa prosesseja."